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杨元庆接受了本科学技术的采访

联想必须像国外市场上处于饥饿状态的野兽,从维持饥饿状态进入野兽般的快速发展模式,可以发挥的潜力必须征服市场,挑战极限。

几天前,联想集团董事长兼首席执行官杨元庆开始了决战之旅。 10天内,54岁的他必须飞行数万公里,在三大洲四个城市进行巡回演讲,让不同肤色、不同国籍的员工重现过去,确立新年度的快速发展目标。 他提出,联想在新年度必须打四场大仗。 个人电脑持续维持盈利能力; 移动商务积极向前发展; 提高数据中心的可持续盈利能力人工创造新的竞争力。

事实上,在过去的几年里,联想集团曾陷入困境。 这两年,杨元庆领导联想开始了变革。

今年2月,联想公布了/财年第三季度的财务报告。 财务报告显示,联想税前利润比去年同期增长48%,达到1亿5000万美元。 这是联想过去5个季度以来,实现税前利润的年份较去年同期有所增加。

今年是联想宣布实施all in ai战术以来的第二年。 在多重压力下,杨元庆聚焦的四场战役能赢吗? 押宝ai战术的联想还能成功转型吗? 带着疑问,本科学技术采访了杨元庆。

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没有时差的高管:

虽然去年飞行了35万公里,但是不存在时差反应

走下美国劳瑞誓师大会的舞台,穿着西装的杨元庆微笑着与前排的外国高管握手。 在这个容纳5000人的礼堂里,他激昂地向大家讲述了过去的业绩和战术方向,台下没有为时报鼓掌。

午饭时间刚过,杨元庆抽身走进地下一层的采访室,他打招呼。 “怎么样? (和国内的)感觉是不是不一样?

之所以将总决赛第一场选在劳瑞,是因为这里是联想集团的世界三大总部之一。 资料显示,联想在全球160多个国家开展业务,拥有5.2万多名员工。 在研究开发方面,拥有1万名左右的工程师,其中美国约占3成。

杨元庆表示,中国企业要做大做强,要么先布局多元化,要么先进军队国际化。 去年,他的足迹遍布中美日等多个国家,考虑到中国市场的日新月异,同时也兼顾了全球市场的布局。

星期一到达的罗利,星期二去了雅典,回到北京,也飞到了东京。 杨元庆说,他几乎每周都出差,每个月都要在不同的城市和高管开座谈会,还得沉到市场上去做调查,完全没有时差问题。 晚上能睡就睡,睡不着就开始工作。 去年飞行了35万公里。 这并不夸张。

国际化播放:

在整个期间建立核心竞争力,多元化不是五花八门

中国的公司必须做大做强,才能逃避国际化。 可以联想到,中国市场再大,也不过是世界市场的2、3成,如果只靠国内市场快速发展,不太容易和世界性的企业竞争,所以认知很早。

在再现联想国际化的时候,杨元庆感叹了很多。 事实上,2000年左右,联想已经在探索国际快速发展。

那时正好ibm打算卖电脑。 杨元庆说,2001年和2002年,ibm曾多次找过联想。 一开始还以为是天方夜谭,2003年联想有意推动这件事,那时候也以为是蛇吞。

当时,联想在国内是30亿美元的业务,但与ibm谈论的是百亿美元的业务。 杨元庆坦言,蛇吞像的收购方法难点在于对方是国际化企业品牌,享有全球运营能力,但联想是中国的本土企业,缺乏国际化运营经验。

我们走国际化这条路其实不容易。 他认为,一方面中国企业品牌知名度不足,另一方面,当时中国制造的整体情况还处于低端水平,无论是自主国际化还是并购型国际化,对联想来说都不是一条容易的道路。

事实确实如此。 自2005年收购ibm以来,剩下的4年间,联想的业绩没有什么好转。

当时,我们很清楚自己没有成熟的国际化运营能力。 那个时候,我们请了外国人做首席执行官。 我们花了四年时间完成了团队的整合。 以我为首的中国队花了4年学习国际化运营。 以前只在小江小川里游泳,之后,即使一下子去海边游泳,也必须习惯一段时间。 杨元庆说。

经过几年国际化运营的摸索,杨元庆再次重返ceo,他决心实行防守与进攻相结合的路线,使用中国的球队来打一个业务密集型的市场,从此,联想的业务开始突飞猛进。 截至2007年,联想获得全球个人电脑市场皇冠,销售额从140亿美元上升至300亿美元。

那个时候,整个pc领域都接近天花板了。 杨元庆表示,联想开始致力于移动业务,进军公司级服务,从事多样化业务依然不是一件容易的事件。

他说,联想的手机业务和数据中心业务,通过收购获得了很高的起点,但你必须好好消化它们,才能真正属于你。 不仅要了解这项业务,还要建立竞争力。 那才是真正属于你的业务,在过去的几年里,联想回到了2005年到2008年这样的棋盘期,但我认为这个棋盘期是必然的,是值得的。

他强调,多元化不是五花八门,现在成功的it公司,往往有2~3个成功的业务。 例如,微软认为,成功的业务包括windows、office、云计算azure,多样性要想真正成功,每项业务至少需要几十亿美元、几百亿美元的销售额。 如果你只是在中国迅速发展的话,各项业务只有几十亿人民币,是成功的多样性,但在世界平台上却大不相同。

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不仅仅是处理计划的提供者,还想成为有智能的有能力的人

在去年的誓师大会上,杨元庆提出了三波战术。 当时,联想正在经历变革之痛,许多业务都需要变革,意味着短期内联想的部分业务正在下滑。 当时,对于杨元庆的战术能否成功,外界表示怀疑。

对此,杨元庆曾经表示:“转型不脱皮就不叫转型。 联想的财务报告确实不好”。 如果联想不好好执行三波战术,就能做出非常漂亮的业绩。

在最近公布的财务报告中,联想回到了增长轨道。

联想/财年第三季度财报显示,集团总收入约130亿美元,创过去三年一季度最高水平,接近历史水平,并且三季度税前利润同比增长48%,达到1亿5000万美元,是联想过去五季度的最高水平。

在过去的一年里,联想推进了从单一业务到多业务、从以产品为中心到以顾客为中心的两大战术变革,实施了all in ai战术。

我们希望适应人工智能时代的新诉求,把握人工智能的脉搏。 杨元庆认为,ai的崛起是时代的必然趋势,引领着工业4.0的步伐。 认为在智能+创新下,ai技术将像水滴一样渗透到医疗、制造、交通等各个行业。 我们不能成为所有领域智能处理方案的提供者,但我们希望成为领域智能的能力赋予者。

在他看来,现在ai的常见翻译是人工智能( artificial intelligence ),但更好的翻译是提高智能( augmented intelligence )。

为什么要这样翻译? 杨元庆向本科学技术讲了理由。 几年前,他在与联想高管讨论喜好时透露,他非常喜欢滑雪。 我问过他,崇礼的滑雪场是artificial snow还是manmade snow? 我也不知道两个单词有什么不同,杨元庆告诉对方,前者是假雪,是人工合成的雪,后者是真雪,是人工合成的雪。 所以说,如果是artificial intelligence,那就是合成,这个合成代替了真正的智能,但是如果是augmented intelligence,其实那就是人类智能的补充,人工智能,这里

他认为,ai影响所有领域,联想应该成为领域智能的能力者。 联想的大战术是以设备为中心,如何使用ai使其更智能,除此之外,这些终端设备还可能是未来领域智能处理方案的一部分。 他把联想的业务分成三波,第一波是pc业务,第二波是手机和数据中心,第三波是设备+云和基础设施+云,大致这些都是联想的战术展望。

标题:“专访联想董事长杨元庆:多元化非易事 过往几年盘整期是有价值的”

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